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Lean Leadership – Erfolgsfaktor Führungskraft

Wie oft haben Sie bereits erlebt, dass erfolglos versucht wurde, Lean Management in einem Unternehmen einzuführen? Was waren die Gründe für das Scheitern? In unserem Projekt-Alltag sehen wir ebenfalls immer wieder Unternehmen, die „Lean“ nicht nachhaltig implementieren konnten – und andere, die seit Jahren erfolgreich damit sind. Was macht den Unterschied zwischen Erfolg und Misserfolg aus? Die Gründe für ein Scheitern oder eine erfolgreiche Implementierung sind vielfältig und Erfolgsfaktoren für ein Gelingen gibt es zahlreiche. Im zweiten Teil unserer Lean Management-Reihe möchten wir auf einen, aus unserer Erfahrung heraus, sehr wichtigen und oft vernachlässigten Punkt eingehen: Die Führungskräfte in einem Unternehmen.

 

Wie viel Führung steckt eigentlich in „Führungskraft“?

Führungskräfte haben zahlreiche Management-Aufgaben: Sie müssen Ziele setzen, informieren, planen, delegieren, entscheiden, fördern, motivieren, kontrollieren. Wie viel Zeit verbringen Sie als Führungskraft bzw. verbringt Ihre Führungskraft aktiv mit diesen Führungsaufgaben? Und wie viel Zeit mit Meetings, mit dem eigenen Tagesgeschäft und bei kurzfristigen „Feuerwehraktionen“ zur Lösung von Problemen? Wie viel Führung steckt also in „Führungskraft“? Sie können es sich bereits denken: meist recht wenig.

Toyota jedoch legt großen Wert auf Führung und damit auf die Qualität seiner Führungskräfte. Lean Leadership heißt Führung „the Toyota Way“. Toyota selbst beschreibt den sogenannten Toyota Way mit den zwei Kernelementen gegenseitiger Respekt und Optimierungswille, J. K. Liker beschreibt ihn anhand von 14 Prinzipien zu den vier Themen Philosophie, Prozess, Menschen und Partner sowie Problemlösung.

 

Was ist Lean Leadership?

Im Sinne des Toyota Ways haben Führungskräfte diverse elementare Aufgaben:

  • Sie sollen den Geist des Toyota Way praktisch vorleben und dafür sorgen, dass die Mitarbeiter ihn verinnerlichen.
  • Sie sind in hohem Maße dafür verantwortlich, dass sich die Mitarbeiter optimal entwickeln.
  • Dazu müssen sie aktive Personalentwicklung leisten.
  • Sie müssen dafür sorgen, dass ihre Mitarbeiter die Methoden des TPS (Toyota Produktionssystem) beherrschen.
  • Sie sind nicht nur KVP (Kontinuierlicher Verbesserungsprozess)-Experten, sondern auch Change Manager.

Ein zentraler Aspekt bei diesen Aufgaben ist die Führung vor Ort. Das bedeutet, die Führungskraft ist am Ort des Geschehens – auf dem Shopfloor, im Büro, im Außendienst etc. – anwesend und verfügbar, sodass ein stetiger Informationsfluss und Kommunikation auf Augenhöhe stattfinden kann. Die Führungskraft wird zu einem Coach, der als Hauptaufgabe sein Team unterstützt und führt. Hierbei gilt: 

  • Ein guter Coach muss ein Feuer entfachen, mental überzeugen und begeistern!
  • Der Coach darf nicht auf das Spielfeld!
  • Der Coach ist Coach und kein Spieler!

Das bedeutet, dass die Führungskraft im KVP nicht mehr selbst der Problemlöser ist, sondern ihre Mitarbeitenden dazu befähigt, selbst Probleme nachhaltig zu lösen. Diese arbeiten im PDCA-Kreislauf (Plan – Do – Check – Act) und finden Lösungen für ihre Probleme, während der Coach Ziele setzt, entscheidet, fördert, motiviert und kontrolliert, sich also auf die Führungsaufgaben konzentriert.

Hierzu gehört ebenso eine entsprechende Grundhaltung der Führungskräfte (Coaches). Neben Respekt und Wertschätzung gegenüber den Mitarbeitenden sollte ein Coach auch selbstreflektiert sein und hinter seinem Team stehen. Ein guter Coach ist authentisch und steht zu dem, was er sagt. Erfolge werden gefeiert, Misserfolge werden untersucht und dann wird gemeinsam ein neuer Versuch gestartet. Ein Coach sucht nicht nach Schuldigen und kann Person und Sache trennen. Die Mitarbeitenden werden gefördert und gefordert. Führung wird dabei immer als Service an den Mitarbeitenden verstanden.

 

Warum ist Lean Leadership so erfolgsentscheidend?

Durch diese Grundhaltung und das konsequente Erfüllen der Führungsaufgaben hat Lean Leadership viele positive Effekte. Zum einen wird dadurch die Mitarbeitermotivation gefördert und die Zufriedenheit gesteigert: Durch die direkte Begegnung vor Ort wird Wertschätzung geschaffen, die Führungskraft wird nahbar und der Teamgedanke wird forciert. Durch die räumliche Nähe entsteht auch eine mentale Nähe, die Basis für Vertrauensbeziehungen. Es wird ein Arbeitsumfeld geschaffen, in welchem die Mitarbeitenden sich wohlfühlen und gerne arbeiten.

Der direkte Austausch verbessert außerdem die fachliche Verzahnung, wodurch Kosten-, Termin- und Qualitätsziele besser erreicht werden können. Prozesse werden durch nachhaltige und strukturierte Problemlösung stabiler, Verschwendung wird minimiert.

Für die nachhaltige Implementierung von Lean Management ist Lean Leadership eines von zwei zentralen Elementen, wobei das eine ohne das andere nicht funktionieren kann. Das eine ist die technische, organisatorische Seite, in welcher der Fokus auf Know-how, Methoden, deren strikte Implementierung und Ziele liegt. Um damit erfolgreich zu sein, bedarf es aber ebenso einer Management-Veränderung, sodass der Fokus auch auf Soft Skills und Leadership liegt.

Ziel von Lean Management ist es, eine KVP-Kultur zu schaffen. Das gelingt nur, indem man die Breite der Mitarbeitenden für sich gewinnt. Die Implementierung muss von unten stark unterstützt werden, ohne das Wissen und Engagement der operativen Mitarbeitenden wird eine Einführung weder erfolgreich und schon gar nachhaltig. Ebenso erfolgsentscheidend ist aber die Implementierung Top-down: Die Mannschaft muss durch den Change geführt werden. Es müssen Ziele gesetzt, eingefordert und kontrolliert werden. Lean muss von den Führungskräften vorgelebt werden. Nur wenn „oben und unten“, „technisch und Denk-/Verhaltensweisen“ gleichermaßen funktionieren, ist eine nachhaltige Implementierung möglich.

Voraussetzung dafür sind ausgebildete Führungskräfte, die sich Ihrer Führungsaufgabe bewusst sind. So wie für die Teammitglieder die Voraussetzungen geschaffen werden müssen, dass sie ihren Pflichten im Rahmen von Lean Management nachkommen können, so müssen auch die Rahmenbedingungen für Führungskräfte geschaffen und sie unterstützt werden. Die Führungskräfteentwicklung (Train the Trainer) ist explizit Bestandteil von Lean Management bzw. Lean Leadership und darf nicht vernachlässigt werden.

 

Neugierig geworden? Seien Sie gespannt auf unseren nächsten Beitrag zu Lean Management, darin beschäftigen wir uns mit der Implementierung von Lean Management und schauen uns an, welche anderen Erfolgsfaktoren es neben einer guten Führung für die Einführung von Lean gibt.

 


Shari Widmann
Consultant I IMIG Germany

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